電子產(chǎn)業(yè)不斷地為工程師帶來各種承諾可大幅提高生產(chǎn)力的新工具和新技術，然而，為什么還有這么多工程師仍將"沒有足夠的時間和資源"列為最大的挑戰(zhàn)之一？

　　當然，沒人會承認在工作時還順便看了一段有關貓的視頻或玩了一會兒俄羅斯方塊。但工程師們真的像他們所宣稱地一樣忙到快瘋了嗎？而如果的確如此，這一切究竟是怎么回事？

　　這些都是三位工程經(jīng)理人在NI Week 2014參與NI營銷經(jīng)理Bill Driver主持的Test Leadership Forum時所探討的主題。但我們也希望與非管理階層的一般工程師共同討論，深入了解這個議題。

　　UBM Tech "Mind of the Engineer" Study，2013

　　"當今的工程師更具有生產(chǎn)力嗎？我必須承認的確如此，但我們在同一時間中也指派給他們更多的任務，"負責管理部門中160位工程師的Northrup Grumman測試工程總監(jiān)Ken Shephard說，"我認為更值得探討的是今日的工程師與25年前的情況有何變化，我認為這并不僅僅發(fā)生在工程師身上。"

　　Boston Scientific工程服務經(jīng)理Dale Foster也認同這個看法。他強調，"工程師所宣稱的情況千真萬確──他們比以往任何時候都還要忙碌，因此必須有效率地安排優(yōu)先事項以及爭取更多資源"。

　　"毫無疑問地，工程師們近來越來越有效率。如果你以『晶體管數(shù)』來衡量，或者軟件工程師以『程序代碼行數(shù)』來衡量，20年前需要6位工程師才能完成的任務，現(xiàn)在 只需要1位工程師就能搞定，"在整個職業(yè)生涯中多半任職大企業(yè)模擬工程師而如今改行從事咨詢工作的Edison Fong表示。Edison Fong并非個人選擇轉戰(zhàn)其他領域，而是因為業(yè)界對于他所從事的模擬設計工作需求減少。

　　由于企業(yè)朝向"規(guī)模優(yōu)化"的精簡趨勢發(fā)展，同時也越來越重視盈利能力，因此很容易就會作出工程師人手不足的結論。雖然工程部門的確比以往更加精簡，但實際情況并非表面上看來這么簡單。

　　自從互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)后，工程師的工作現(xiàn)在可說是每周7天每天24小時的全年無休了。"過去，我們有更多的空閑時間，"Edison Fong說，"現(xiàn)在不一樣了。隨著亞洲和歐洲團隊上線，我們的團隊就必須日以繼夜地工作。我曾經(jīng)有一次在晚上9:30時經(jīng)過蘋果(Apple)位于 Cupertino的總部，看到公司停車場竟然還是半滿以上，這是在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)以前從來不曾發(fā)生的。"

　　對于負責維護大型通訊網(wǎng)絡的電信專員David Ashton來說，時間似乎永遠不夠用。他說，特別是一些會影響生產(chǎn)力的內務處理任務，時間就更有限了。

　　他認為關鍵問題之一在于當今的主管階層介入太多──但并非用一種良好或有效的方式。"過去我的團隊幾乎可完全自主設計與建置我們認為合適的通訊網(wǎng)絡。因為我 們具備了專業(yè)知識，也十分了解客戶的需求，"Ashton回憶道，"但近來越來越多的設計決策(其實應該是是任何決策)往往都會被提高到管理階層，但他們 多半不具備如何實現(xiàn)最佳實際解決方案的專業(yè)知識。"

　　這也說明了為什么《呆伯特》(Dilbert)漫畫的作者Scott Adams永遠有著源源不絕的創(chuàng)意。Ashton舉出一個又一個有關管理階層介入反而越幫越忙的例子，有太多的上層決策反而讓工程團隊的工作更多、更花成本，以及承受更大的時間壓力。

　　"這真是個愚蠢的例子，但前一段時間經(jīng)理們要求我們必須『清理』我們的儲存區(qū)域。他們走過來，連跟我們詢問一下都沒有，就直接丟掉許多目前的備用設備以及有些老舊的裝置。但我設法恢復了大部份的裝置，因為當我們以后需要備案時，這些設備為我們節(jié)省了大量的工作。"

工程師還面對著工作時程越來越緊縮的實際情況，因而使得這個問題更加嚴重。 "在國防工業(yè)領域，更迅速進入市場格外重要。如果你和我一起競標一份工作，比起你提出的30個月工作期，如果我說可以在24個月內完成，那將會成為贏得標案的一大優(yōu)勢，"Shephard指出。

　　而一個很諷刺事實是，工程師還指出，工具本身也是一個造成時間越來越緊縮的來源。

　　"盡 管大的工具都宣稱可提高生產(chǎn)力，但多半都是強加在工程師身上，而且他們需要時間來學習以及真的需要有時間來使用──理論上時間應該花在真的完成工作，而不 是用工具來顯示能夠完成某些工作，“Foster說，"我用過好的工具也用過較差的工具；風險就在于不知道這款工具是否真能提高效率。"

　　Shephard指出，工程師并非總是十分了解這些工具。但就算之后再提供在職培訓或所需的技術課程，也不見得總適用于忙碌的工程師。

　　"為 了保持與時俱進，工程師不僅必須要有最新的工具，也要提供適當?shù)呐嘤?。當忙碌的工作讓你累壞了，唯一能夠學習新東西的時間卻是正常上班以外的時間，這可會 讓你完全沒有時間陪家人或參與社群生活，"Fong說："也許當你剛畢業(yè)時還能如此磨煉，但當你年紀越來越大，就會感到這實在太不實際了。每個人都需要休息時間，來擺脫日復一日的壓力，才能夠真正學習到新的東西。"

　　有問題就必須解決，但該怎么做？

　　對于工作太多但時間永遠不夠用的工程師來說，眼前似乎看不到一絲可放松的希望，那么，他們該怎么做呢？

　　Shepherd 指出，他喜歡工程師的原因之一在于工程師總是努力工作，致力于做好每一份工作。但這對于堆積如山的工作量仍然十分有限。"我們正試著增加人手，以便減輕工 作負擔，我們也積極地尋找領域更廣泛的工程師。我們認為，增加幾位熟悉各領域的工程師，將有助于在各種不同的領域協(xié)助工程團球隊。"

　　Foster認為，工程師只要了解工作的期待以及獎勵，通常都會加倍努力。"必須要讓他們知道如果愿意額外幫忙增加工作或學習新技能的好處是什么。"

　　此 外，F(xiàn)oster強調，管理團隊必須加強并為工程團隊提供更多的方向與架構。他指出，自己為工程團隊提出三大重點。如果他們進行新的計劃，必須說服他時程 不受影響。 “我也規(guī)訂他們加班時間，每星期加班時間不超過8個小時，以及不能連續(xù)3個星期加班。我的座右銘是『為了生活而工作，不要為了工作而生活』"。

　　Ashton 表示，現(xiàn)在工程師們少了那種成員團隊一員的歸屬感，而管理階層也必須回歸像惠普Bill與Dave那樣的"走動式"管理風格。"他們對于工程師的能力瞭若 指掌，工程師也清楚管理階層的目標與方向。更重要的，他們彼此之間互動良好。如果管理者能夠扮演溝通與協(xié)調的角色，而不是僅發(fā)號施令。那么情況會更好。"

　　Foster 則說，他鼓勵部門內部的有效溝通──每周進行1小時的團隊會議進行工作報告，每個人都更新自己最近的工作狀況。"然后，我們還會進行公開的討論。這真的很 令人印象深刻，因為他們從彼此間相互學習，而我也從他們身上獲益良多。透過這種團隊交流，能夠以一種讓我們更有效率工作的方式，為大家激發(fā)出更多的創(chuàng) 意。"

　　Fong認為，如果公司希望工程團隊更有效率，就必須重新獲得工程師的效忠，因為已經(jīng)有許多工程師受到公司裁員以及雇用合約工程師的影響了。"要打造高效率的工程團隊需要幾年的時間，"他強調，"我們必須捫心自問：如果只在乎短期的績效，如何能實現(xiàn)高效率的工程團隊？"